Data-driven: vantagem competitiva com o uso produtivo dos dados

Na Nova Economia, o volume de dados disponíveis para empresas cresceu de maneira vertiginosa, não apenas em quantidade mas também em complexidade. Com o aumento do volume, diversidade, profundidade e latência, temas como Analytics, Big Data, Machine Learning, Data Science etc passaram a estar presentes no dia a dia das organizações. Apesar disso, o uso produtivo é que fica abaixo da expectativa. Destaque para “uso produtivo”. Digo isso porque é comum empresas com grandes DataLakes, ferramentas de Visualização de Dados e Dashboards não utilizarem as informações para guiar seus caminhos.

Uma recente pesquisa, realizada pela Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês) em conjunto com o Google, aponta que 38% das empresas ainda utilizam a intuição para orientar suas decisões. Apenas 27% se consideram uma organização Data-driven, ou seja, que definem suas ações a partir das informações – foram ouvidos 3225 empresários. Acontece que, ao contrário do que se possa pensar, isso não ocorre pela falta de informação dentro das empresas. Um dos principais motivos que a pesquisa destaca é a falta de habilidade dos profissionais de marketing em se aprofundarem nas análises de forma a entender os fenômenos que compõem KPIs (Key Performance Indicator, em português, indicador-chave de desempenho) agregados.

Nos modelos tradicionais, a análise e disseminação dos conhecimentos gerados pelos dados ficavam centralizados em times específicos, como Planejamento, Inteligência de Marketing, CRM etc. Atualmente, as ferramentas de WebAnalytics empoderam o time de Marketing, que podem consultar as informações que precisam no momento que quiserem, inclusive de forma real-time. Porém, quando isso acontece de forma desestruturada, a consequência é uma incapacidade de desenvolver uma visão única e integrada do consumidor e dos resultados da empresa.

O que te impede de começar hoje?

Um artigo recém publicado pela eMarketer divulgou uma pesquisa realizada pela Snowflake Computing em parceria com a Harvard Business review e destacou que pessoas, 44%, e processos, 29%, são os principais impedimentos para evoluir uma cultura de tomada de decisão a partir da intuição da liderança para uma mais baseada em dados. Para começar a implementar processos novos, organizamos abaixo um roteiro que tem funcionado e auxiliado diferentes empresas. Veja as três fases da implementação de um processo de análise de KPIs orientado a objetivos de negócios:

1- Conheça e alinhe os objetivos de negócio

Não comece a montar nenhuma tabela ou gráfico ainda. Organize, em primeiro lugar, os objetivos de negócio da sua área ou do âmbito que você atender. Por exemplo: Melhorar a rentabilidade, ganhar maior penetração de mercado e melhorar a satisfação do cliente. Posteriormente, desça um nível e entenda quais ações táticas serão necessárias para entregar os objetivos de negócio.

2- Mapeie as métricas e priorize

Agora que está claro os objetivos e as ações táticas que permitirão entregar os resultados, você precisará de KPIs que te ajudem a medir o progresso sem a necessidade de esperar prazos muito longos para saber se as ações deram certo ou não. Nesse processo, você deve primeiro explorar o máximo de métricas, colete sugestões e debata sobre os principais drivers relacionados às ações, não se limite as informações que você já usa nos relatórios atuais. O segundo passo dessa etapa é priorizar, todo indicador é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI, apenas as mais relevantes serão destacadas.

3- Avalie a maturidade dos dados e planeje a execução

Após os objetivos de negócio, as ações táticas e os KPIs, chegou o momento de avaliar a maturidade de dados atual da sua empresa. Esse momento é importante para alinhar as expectativas, ajustar caminhos e planejar a implementação das métricas de acordo com o nível de disponibilidade das informações.

Existe no mercado muitas ferramentas disponíveis que se propõem a lidar com o volume crescente de dados, sua mineração e visualizações. No entanto, muitas empresas estão mergulhando de cabeça em um volume abundante de elementos, as discussões se tornam cada vez mais complexas e técnicas, falta para os líderes de negócios conclusões que lhes dê a confiança necessária para agir.

Ao final deste roteiro, você estará pronto para iniciar uma mudança de mindset, e construir um processo que te leve para além do data-driven, mais orientado aos insights e melhor preparado na tomada de decisão, de modo ágil e preciso. Veja que em nenhum momento falamos sobre tecnologias, pois acreditamos que, independentemente da plataforma e mecanismo, as empresas precisarão de processos e pessoas que permitam extrair o máximo potencial de suas ferramentas, uma cultura verdadeiramente insight-driven.

Por Felipe Ladislau, consultor de CRM da aceleradora Organica

Fonte: Inforchannel

Concorrência e competência: mais que uma rima, uma solução

Analisar o cenário competidor, prever tendências e antecipar cenários pode mudar a realidade de uma empresa, tornando ela muito mais competente em suas ações.

Eduardo Prange – CEO da Zeeng – Data Driven Platform

 

Buscar o mercado ideal para o seu negócio, aquele em que você é quem comanda e dita as regras, é o desejo de toda empresa. Mas a verdade é que ser único em um ambiente de muita competição não é mais possível: sempre vai existir, em algum lugar, alguém com uma oferta igual ou parecida com a sua.

Vivemos em um mundo em que a cada dia surge uma nova companhia, startup ou fintech totalmente orientada por dados, abraçada em tecnologia e no universo digital. São competidores que chegam ocupando um espaço significativo dentro do mercado, e toda e qualquer organização para se manter ativa precisa estar atenta a essa movimentação.

Para entender o atual cenário competitivo basta lembrar que, hoje, se vive na era do Big Data, da análise de dados e da pronta-entrega, do imediatismo e também do real time marketing. Um produto ou serviço – mesmo que físico – precisa interagir com o universo digital, que é onde toda a magia entre empresa e cliente acontece atualmente. Mas, para isso, as empresas devem estar muito concentradas em tomar as melhores decisões de negócio, sabendo exatamente onde querem chegar e como podem alcançar isso.

As mais novas, por exemplo, entram no mercado mostrando todo o potencial de quem já nasce pronta para enfrentar os desafios impostos pela velocidade do digital, e acabam provocando mudanças muito rápidas em segmentos de atuação já consolidados. É como o caso de uma operadora de televisão percebendo a evasão de seus clientes para plataformas de streaming, como a Netflix. Das redes de hotéis recebendo menos hóspedes devido a ascensão do Airbnb. Ou dos motoristas de transporte urbano que usam canais digitais para encontrar seus passageiros, migrando para o mundo das ofertas ágeis, assim como a revolução que o crescimento das fintechs causou no mercado bancário.

 Nesse cenário, empresas tradicionais, de segmentos antes tidos como sólidos, como o de telefonia, hotelaria e até mesmo finanças, acabam vendo as suas ofertas se tornando obsoletas. E a única saída é rever os seus modelos de negócio, reparar processos e renovar as suas entregas. É preciso encarar o movimento das novas entrantes com olhar de quem está vendo um leão a sua frente. Afinal, não é à toa que para se manter ativo em um mercado altamente competitivo é necessário matar um leão por dia – ou até mesmo 10 ou 20 -, certo?

Por isso, mais certo do que qualquer outra afirmação que você vai ler neste artigo, é que as corporações que não procuram conhecer o contexto em que estão desenvolvendo as suas ofertas, não serão capazes de respirar por muito tempo. Elas podem até convencer seus consumidores de que o seu produto ou serviço, ainda assim, é o melhor, porém, não terão forças para brigar com aquelas que sabem muito bem “o que estão fazendo”, “porque estão fazendo” e “para quem estão fazendo” e entregam o máximo de valor a cada interação com o público.

Concorrência: um inimigo (nada) oculto

Contudo, não são só as novas entrantes que mexem com a competitividade do mercado e provocam esse sentimento nas empresas de querer sempre ser melhor do que a do terreno ao lado. Há séculos, sabemos que a concorrência é um inimigo nem um pouco oculto que pode, muitas vezes, derrubar a sua oferta se essa não for muito bem planejada e executada. 

O modelo das Cinco Forças de Porter, sugerido por Michael Porter, publicado no artigo “As cinco forças competitivas que moldam a estratégia”, em 1979, na Harvard Business Review, faz uma análise do cenário de competição existente entre empresas. Segundo Porter, existem algumas forças que influenciam a capacidade das empresas em atender seus clientes e ter lucros, e essas ainda mexem com todo o jogo de competição.

Entre elas estão: a ameaça de produtos substitutos, a ameaça de entrada de novos concorrentes, o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes. Fatores que continuam impedindo o avanço e crescimento de muitas organizações no mercado.

O que mudou é que, hoje, não existem mais concorrentes diretos ou indiretos bem definidos. Independentemente do segmento em que a empresa atua, ela estará competindo com fatores que estão até mesmo acima das suas entregas, são eles: a agilidade e a velocidade.

 Startups como o Uber mudaram não somente a oferta de uma serviço, mas os desejos dos consumidores. O avanço do digital, o uso constante de novidades tecnológicas, ferramentas e softwares para construção de produtos e soluções de negócio, assim como o fenômeno da mobilidade, transformou o comportamento e os desejos das pessoas. Agora, elas querem ter produtos e serviços ao seu alcance com muita agilidade e priorizam aquelas organizações que conseguem resolver seus problemas em poucos minutos.

 E, nesse contexto, não se pode ficar de braços cruzados, esperando que as suas ofertas, assim como as suas ações e campanhas de marketing, sejam engolidas por outras muito mais animadoras e adequadas às expectativas dos consumidores. É preciso desenvolver uma nova mentalidade dentro da organização, transformar os processos produtivos e criativos, bem como a cultura da empresa como um todo. Começando por uma trabalho de leitura de dados que levará a um entendimento do cenário competidor, afinal, conhecer profundamente cada concorrente é fundamental para ter competência no mercado.

 

Competência: o motor por trás da competitividade

Por falar em competência, você já parou para pensar que ela é o motor por trás da competitividade? Quanto mais competentes as empresas se tornam, mais elas elevam o nível das suas entregas e sobem a régua para a concorrência. Para alcançá-las, é preciso produzir melhor, ou seja, ser mais competente a cada interação com o público. 

Nesse contexto, a minha pergunta é: o que você está fazendo, hoje, para ser mais competente? Uma das maneiras mais eficientes de conquistar boas atuações no mercado e atingir o sucesso desejado é por meio de muito conhecimento, um dos pilares da competência. Entender o cenário em que a empresa está inserida, conhecer a realidade dos competidores, assim como o comportamento dos consumidores – muito mais inseridos no ambiente online -, e combinar essa capacidade com os recursos e habilidades certas, é o que torna possível desenvolver ótimas soluções para o mercado.

No entanto, essa não é uma tarefa simples. Nem sempre as informações são fáceis de serem apuradas, coletadas e avaliadas. Além da análise de dados ser uma função complexa, exige certa preparação das empresas. Elas precisam conhecer o universo da inteligência de dados e contar com plataformas eficientes de coleta e mensuração de dados para somar resultados positivos.

Por meio delas, é possível entrar a fundo no universo do competidor, levantar informações pertinentes sobre a concorrência, antecipar possíveis cenários e tendências e reunir o conhecimento necessário para melhorar as suas estratégias. Assim, o trabalho das equipes de marketing e vendas, por exemplo, se torna muito mais prático e eficiente. Com os dados corretos em mãos, são desenvolvidos novos planejamentos, ocorrem mudanças no rumo de estratégias e a performance das ações e campanhas é aperfeiçoada, melhorando as tomadas de decisão da empresa como um todo.

Como vimos, concorrência e competência andam lado a lado quando se quer alcançar melhores desempenhos. Esses conceitos são mais que uma rima, eles são a verdadeira solução para as empresas, e você não precisa sofrer mais por falta de conhecimento ou por fazer as escolhas erradas e perder posições e clientes para os concorrentes. 

Fonte: Proxxima

Em audiência, presidente do Google é questionado sobre privacidade de dados e nega viés político na empresa

Em meio ao crescente escrutínio de empresas do Vale Silício que utilizam dados de usuário, Sundar Pichai, presidente do Google, se apresentou pela primeira vez diante de legisladores nesta quarta-feira (12).

Em audiência realizada pelo Comitê Jurídico da Câmara dos Deputados nos Estados Unidos, ele foi questionado sobre:

  • práticas de privacidade e violação de dados pessoais;
  • a maneira como a empresa lidou com campanhas de desinformação para influenciar eleições;
  • suposto viés político nos resultados de buscas;
  • interesse em voltar ao mercado chinês;
  • monopólio da plataforma
Sundar Pichai, presidente do Google, testemunha em audiência na Congresso dos Estados Unidos. — Foto: Jim Young/Reuters

Sundar Pichai, presidente do Google, testemunha em audiência na Congresso dos Estados Unidos. — Foto: Jim Young/Reuters

O executivo também foi questionado sobre violações de dados pessoais, depois que o Google anunciou que irá acelerar o processo de fechamento de sua rede social Google+, com a revelação de um erro que expôs dados de mais de 50 milhões de usuários. Pichai afirmou que o Google oferece um sistema que permite aos usuários ter controle e ajustar como seus dados são coletados pela empresa.

Apesar disso, grande parte da discussão entre Pichai e os congressistas se focou em acusações de que o Google usa sua rede de aplicativos e mecanismos de busca para suprimir vozes conservadores — uma alegação que o executivo negou com veemência. “Nós usamos uma metodologia robusta para refletir o que está sendo dito sobre qualquer tópico a qualquer hora. Posso assegurar que fazemos isso sem nenhum viés ideológico e político.”

Durante a audiência, que durou 3h30, os congressistas republicanos focaram em questionar Pichai sobre acusações de que o Google teria uma preferência em deixar sites conservadores mal posicionados nas buscas. Para isso usaram evidências, como vídeos e e-mails vazados, de que engenheiros e funcionários da empresa tinham preferência ideológica.

Outros legisladores, acusaram a empresa de dar suporte a iniciativas que convocavam eleitores latinos a votar em estados-chave. Pichai negou qualquer viés na ferramenta de anúncios, afirmando que ela é baseada em oferta e demanda.

Ele também respondeu a perguntas sobre a entrada do Google na China, um mercado que a empresa deixou em 2010. A preocupação dos congressistas é que a empresa jogue pelas regras chinesas e estabeleça censura nas buscas no país.

Pichai respondeu a essas perguntas afirmando que o Google é uma empresa que “nunca esqueceu suas raízes americanas”. Ele acrescentou que a empresa gerou, nos últimos três anos, US$ 150 bilhões para a economia americana, criando 24 mil vagas de trabalho.

Fonte: G1

Os dados vão pagar a conta?

Assim como qualquer outro fator, só vão pagar contas da indústria criativa se gerarem valor para os anunciantes ou para os consumidores

Dados já foram chamados de o novo petróleo, o new black, e, recentemente, ganhei uma camiseta com os dizeres “Data is the new bacon” (dado é o novo bacon). Fato é que nunca se falou tanto em dados e sua importância. Até para uma profissional como eu, que trabalho há mais de 15 anos nesta área de análise de dados e insights em empresas de mídia e consultoria, é surpreendente. Pessoas de diferentes áreas, incluindo criação e desenvolvimento de conteúdo, me abordam quase diariamente para saber mais sobre o assunto.

Porém, o enorme volume de dados disponíveis se tornou diretamente proporcional ao desconhecimento sobre o que fazer com eles — principalmente na indústria criativa. E foi exatamente o entendimento de que havia uma questão maior a ser tratada que me estimulou a dedicar meus últimos meses à análise da pergunta que se tornou minha tese na Berlin School of Creative Leadership: “Can data pay the bill? – Os dados vão pagar as contas?”.

Esse empoderamento da palavra dados é consequência das mudanças do mundo e da sociedade, bastante impactados por tecnologias como a internet das coisas (IoT) e big data. Como afirma o Fórum Econômico Mundial em seu relatório, “The future of jobs”, setores econômicos como os conhecemos irão mudar. Como resultado, modelos de negócios deverão ser reformulados, novas características profissionais serão exigidas e posições existentes no mercado de trabalho irão desaparecer.

Algumas indústrias já sentiram na pele, e no bolso, essas mudanças. A indústria criativa, que incluí mídia e agências de publicidade, é uma delas. A era digital, e o tsunami de informações que promove, colocou em xeque o bem-sucedido modelo de negócios, baseado na negociação de pontos de audiência bruta (gross rating points – GRPs) e impactos, que por anos funcionou muito bem na indústria criativa. Portanto, entender se os dados têm essa capacidade de pagar a conta é bastante relevante.

O principal objetivo da pergunta, aparentemente genérica, “os dados vão pagar as contas?” é entender qual o valor que os dados agregam para os serviços prestados pela indústria criativa aos seus clientes. Baseei-me nos conceitos de valor criado (value creation) e valor capitalizado (value capture) desenvolvidos por Paul Verdin. Neles, o autor afirma que, para ter sucesso sustentável, uma empresa ou indústria precisa criar valor para seus clientes e consumidores e, posteriormente, ser capaz de monetizá-lo. O que evidencia é que, sem valor criado, não existe monetização. Portanto, para mim, o dado assim como qualquer outro fator, só vai pagar contas da indústria criativa se ele gerar valor para os anunciantes ou para os consumidores.

Pois bem. Na pesquisa (baseada em estudos de caso), descobri que os dados têm o potencial de pagar as contas, mas tudo depende de uma combinação de fatores que vai levar ou não, à criação de valor.

Por exemplo, dados puros, sem análise, não pagam a conta. Os dados só fazem sentido se forem contextualizados, considerando o entendimento e emoção de quem os produziu: as pessoas. Quanto maior o nível de contextualização dos dados (análise não apenas dos números, mas também do comportamento do consumidor, por exemplo), mais valiosos e com maior poder de monetização serão.

Performance, por si só, também não é suficiente para pagar a conta. Monitorar a performance de uma campanha ou o desempenho de um programa contribui, sim, para otimizar investimentos, mas não paga a conta toda. Hoje, com o fácil acesso aos dados, as agências estão enfrentando a chamada comoditização dos dados e um relatório de performance deixou de ter valor, pois tornou-se um serviço operacional. Para que performance possa gerar valor e ser monetizado pelas agências, os dados precisam ser transformados em conhecimento. O time de business intelligence tem que ser capaz de não apenas extrair os números e colocá-los em um dashboard bonito, mas também e, principalmente, ter a capacidade de transformar dados em insights e insights em ação para o negócio e para o cliente.

Outro insight é que os melhores resultados e tomadas de decisões envolvendo dados vem da combinação dos algoritmos de processamento de dados com a ação e talento humanos. Isso porque o valor dos dados está na sua utilização ágil e entendimento fácil. A tecnologia contribui para rapidez da coleta dos dados, mas é fundamental saber qual é a história que eles nos contam. Ou seja, a mente humana e a criatividade continuam fundamentais na indústria criativa.

Existem outras questões que precisam ser debatidas para que os dados possam efetivamente gerar valor na indústria criativa e consequentemente gerar receita. O papel da liderança nesse processo é um deles, assim como a questão ética em relação a privacidade dos dados.

Porém, acredito que, na publicidade brasileira, a discussão deve começar com o questionamento sobre qual é o entendimento que se tem sobre dados e qual é a moeda de negociação utilizada nos modelos de publicidade.

Até hoje, os dados são encarados por essa indústria como material de suporte e performance. Audiência, GRPs, impactos, visualizações, downloads e alcance são variáveis — ou seja, dados — utilizados para dar suporte às negociações de mídia (das mais tradicionais como TV às mais modernas como os influenciadores). No entanto, a contagem dos eye balls, como falam os americanos, já não é o único dado disponível e, em tempos digitais, deixaram de ser os mais relevantes. Isso porque, além do número de impactos, é possível e necessário entender o reflexo do consumo do conteúdo de mídia na jornada ou no comportamento do consumidor para que se possa produzir conhecimento. E insights. Só assim o dado terá valor, pois tornará a comunicação com o consumidor mais efetiva e engajadora.

Portanto, é preciso encarar a necessidade de uma quebra de paradigma. Se as negociações continuarem a utilizar os dados exclusivamente como moedas de troca de mídia, nunca irão, por si só, pagar conta alguma. O pagamento continuará sendo da forma mais tradicional e antiga de negócios e a questão recai sobre a sustentabilidade do modelo de negócio em longo prazo. Entretanto, se os dados forem encarados como parte de um projeto de inovação ou comunicação capaz de gerar conhecimento, expertise ou engajamento, aí sim, poderão não apenas pagar contas, mas contribuir de maneira efetiva para um novo modelo de negócios em uma indústria em transformação.

Fonte: Meio & Mensagem